近几十年来，产品生命周期日益缩短，新技术带来了产品个性化，社会化媒体平台正不断改变着消费者同品牌互动的方式。在这种环境里，品牌管理者意识到，爱德曼国际公关公司（Edelman）最近发布的报告也进一步证实，各公司现在有很大的需求和机遇，来缩小自己目前所提供的服务与花了钱的人喜爱品牌的期待之间的差距。

  鉴于品牌资产对公司绩效的重大贡献，我们跟随《哥伦比亚商学院商业策略课》 ，了解管理中面临的品牌神器和品牌杀手。

  正如图8.1所显示的，虽然有87%的消费者希望同自己喜爱的品牌建立更深层次的关系，但仅有17%的消费者觉得自身所喜爱的品牌现在已经满足了自己的需求。 有三个能提高品牌实力和企业绩效的机会，可以让我们去做进一步的探索，它们分别是：个性化、基于社群的营销、与花了钱的人话。

  我们从工业时代发展到信息时代，在许多产品类别中，竞争优势的基础通过数码定制早已从标准化大规模生产转换为个性化产品设计。新生产技术能提供“一对一”的产品策略，可以为了个别消费者对产品做独特的配置。

  举个例子来说，全球畅销的糖果M&M巧克力豆。传统上，玛氏公司（Mars）销售的糖果有几百种，有不同口味的（如牛奶和黑巧克力味、花生味、杏仁味、花生酱味等），不同包装大小的（小至2盎司，大至52盎司），不一样的（糖果、烘焙类、冰激凌）。

  玛氏公司的多对多生产策略能够很好的满足不同类型的花了钱的人产品的偏好、使用和需求，倚仗这一策略，其产品在全球销售额超过了30亿美元。

  同样，耐克公司也为广大购买的人提供机会，量身定制属于自己的运动鞋。耐克官网的访问者可以从超过20亿种组合中选择自己喜欢的颜色，还可使用浮雕效果把自己姓名的缩写加到鞋子上，以此来进行专属于自己的个性化设计。定制的运动鞋，其价格要比基本款贵45美元。

  客户信息可以用来为其量身定制产品和服务，提高客户的价值、购买频率和对品牌的忠诚度。

  例如，亚马逊根据消费者过去的购买历史、人口统计信息和存储支付信息等，生成个性化产品推荐和精简的一键式结算流程，从而提升消费者的价值。这些个性化的增强服务使得亚马逊在与其他以相同或者更低的价格在线销售类似产品的零售商竞争时能享有巨大的优势。

  同样，在29个国家拥有近2000家门店的全渠道化妆品零售商丝芙兰（Sephora），也为选择个性化美容服务的消费的人提供了多种多样的福利。消费者可以先到当地的丝芙兰门店进行免费的色彩咨询，使用其专利设备来确定与自己皮肤颜色和生理状况相匹配的“色彩商数”，再根据这一数值，从110种独特的化妆品色调中找到最适合自己的颜色。这种个性化的颜色评级，可拿来确定最适合个人皮肤的是丝芙兰的哪些产品，若是有这种需要，可以到任何一家门店，或者在公司网站上咨询。丝芙兰还提供一系列额外服务来提升其忠实客户的价值，包括在线美容诊所、优先获得新产品、生日礼物、忠诚奖励、网上购物免邮费等。

  这些个性化服务的案例都为显著提升消费者价值创造了潜力，并把竞争的基础从对产品特性和价格的一般比较，转变为每个消费者个体对什么是最好的和最方便的所做的评估。

  许多本土数码产品都旨在促进其个性化产品配置，并以此作为它们商业价值主张的基础。

  例如，潘多拉、声田允许消费者对主流媒体音乐进行个性化设置，从而满足个人的品位和偏好。用他们自己的话说，潘多拉的“唯一任务就是：仅播放你喜欢的音乐”， 声田则称：“适合的音乐总是在你的指尖；选择你想听的，或者让声田给你惊喜。”类似的例子比比皆是，个性化服务包罗万象，涉及医疗保健、新闻放送以及各种形式的社交媒体，定制的产品类型从眼镜到照明系统，处处表明了个性化产品和服务对提升品牌价值日益增长的重要性。

  尽管个性化提供了一个强大的机制，可以提升特定产品和服务对于个体消费者的价值，但公司也有机会发展强大的客户社群，通过强化消费者的象征身份来加强品牌的吸引力。以社群为基础的营销策略是为了吸引公司的目标客户参与互动对话，以促进和扩大品牌的影响力、吸引力，彰显真实性，并且依据持续的反馈来调整和改进产品和服务。

  公司可以使用多种不同的工具来执行基于社群的营销战略，包括企业网站、社交平台、兴趣社群的博客和赞助商社群等。

  在某些情况下，产品的感知价值主要是靠它在一个趣味相投的消费者群体中所传达的会员资格来推动的。哈雷戴维森公司（Harley-Davidson）是个哈雷戴维森目前是世界上最大且最赚钱的摩托车公司，但在20世纪80年代早期，公司的处境岌岌可危。日本的竞争对手向美国摩托车市场发动全面攻击，哈雷公司损失了大量的市场份额，这主要是因为其产品质量差，外观落伍，而且价格昂贵。当时的老板失去了耐心，把公司卖给了一个投资者团体。哈雷被收购后扭亏为盈，这在很大程度上应该归功于它改进了生产质量和产品设计。但或许更重要的是，新公司的拥有者实施了社群营销策略，第一招就是创建哈雷车主俱乐部（H.O.G.），并在全国设立分会。

  企业信息交流有力地提升了车主体验，不只针对产品来说，公司还通过赞助哈雷车主俱乐部分会，使其成为向各行各业的新客户传播哈雷车主神秘感受的当地论坛。哈雷为建设社群所做的努力包括下列一系列主动举措：

  ☆ 将H.O.G.网站建设为信息源和社区论坛，以便让地方活动传播至全国。

  哈雷戴维森的聪明之处在于，当面对多家摩托车技术更先进、速度更快、燃油效率更高的日本竞争对手时，将重点放在努力构建社群上。由于哈雷独特的美国式爱国主义营销主题，对于它的目标受众而言，那些基于产品的对比就变得微不足道了。

  哈雷所传递的信息与车辆无关，它关乎的是在热爱自由的哈雷车主所组成的社群中，人们所能获得的个人和共享的体验。

  三：与消费者对线所示，消费者看重那些能认识到并回应他们的个人问题和顾虑的公司，他们往往都会因为企业的不闻不问而大感失望。社交媒体为公司提供了一个机会，让它们能够在一个公共讨论平台中与其消费者建立密切的关系，而且这个平台还能影响到更为广泛的受众群。在这方面，捷蓝航空公司提供了一个最佳实践的典范。

  捷蓝航空的社交媒体之旅始于一场意外，是一次企业危机的副产品。2007年的情人节，天气极差，狂风冰雹肆虐，捷蓝航空公司经历了一次灾难性的运营故障，造成1000名乘客被困在飞机上，在肯尼迪机场停机坪上滞留了9个小时。毫无疑问，乘客们情绪激动并感到愤怒，捷蓝航空一直以客户友好型服务而著称，在这次事件中，它的信誉在媒体的大肆报道中受到了严重打击。尽管捷蓝航空的高管立即在电视采访中道了歉，可新闻媒体仍紧抓着那场暴风雪中的人间戏剧不放，这进一步损害了公司形象。

  事情发生5天后，捷蓝航空的CEO戴维·尼尔曼（David Neeleman）在YouTube上真诚地表达了歉意， 当时YouTube还是一个刚成立不久、相对不知名的网站，被谷歌收购也才3个月。结果，尼尔曼这段时长达3分钟的道歉视频（和行动号召），从40万观众那里收获了许多支持性和建设性的客户反馈，人数之多是捷蓝航空未曾料想到的。走出逆境之后，捷蓝航空意识到用社交媒体同客户和公众进行有效沟通的力量不可小觑。该航空公司注册推特账号几个月后，已有超过200万的粉丝。

  整个沟通过程只花了几分钟，让乘客不仅可以与捷蓝航空进行有效的沟通，还能与捷蓝航空客户社群的其他成员一起解决问题，这展示了社交媒体的力量。

  大品牌会明确传达出一家公司及其产品所代表的承诺，这个承诺往往建立在几十年不变的品牌定位和营销传播基础上。因此，如果一家公司突然转换路线，并推出打破其品牌承诺的产品，它可能会疏远客户，并为品牌招致反感，损害品牌的声誉，就算这种影响不是永久性的，也将持续好几年。

  打破品牌承诺最著名的案例之一是通用汽车公司，该公司用几十年时间在美国汽车市场上打造出了极为强势的品牌。通用通过创造出一个品牌组合来实现“为各种用途都准备一辆汽车”的承诺，从而在20世纪的大部分时间里，一直在美国汽车市场中占据最大的份额。在通用汽车的品牌层次结构中 ，雪佛兰是入门级的品牌，与通用的其他品牌相比，它的功耗较低，豪华功能较少。庞蒂亚克（Pontiac）被视为通用汽车的性能品牌的代表，其标志性的GTO跑车和特兰斯艾姆（Trans Am）豪华型轿车配备了强大的V8引擎，优化后功率高达350马力。

  凯迪拉克以其独特的舒适性和强大的性能特点使得通用公司的其他品牌难以望其项背，它在汽车领域所取得的技术成就经常会成为世界标准。在其辉煌的历史中，凯迪拉克是全世界第一家引进电机起动器、电控燃油喷射、电动天窗、自动前照灯调光器、电动记忆式座椅、自动温度控制、自动负载平衡、电动座椅加热和防盗系统等重大技术成果的汽车制造商。

  通用汽车公司的品牌战略实施得很好，实现了其吸引大量入门级购车者的目标，并铺设了合理的愿望路径，可以在连续的购买周期内保持客户对品牌的忠诚。20世纪60年代，通用汽车公司在美国的市场份额超过了50%，其看似所向无敌的发展态势激起了反垄断者的担忧。但通用汽车公司的成功和管理层的思想僵化助长了企业对待员工、供应商和客户的傲慢态度。公司的商业模式使其产品复杂性、成本以及公司内部对客户和投资的争夺都达到了很高的程度，它的竞争力显然比管理层所意识到的要脆弱得多。

  之后，美国在20世纪70年代早期经历了汽油危机，致使丰田、本田（Honda）和日产（Nissan）的高质量、更便宜且更节能的汽车开始蚕食通用汽车的市场份额。作为回击，通用汽车公司开始开发小型座驾，以雪佛兰Vega为始。 《人车志》 （Car and Driver）评论说：“如果要评选汽车史上最糟糕的汽车，那雪佛兰Vega会登上所有人的候选名单。它是如此不可靠，似乎只有在它被拖走的时候，人们才能看到一辆Vega上了路却又不喷油烟。”

  由于提高质量和降低成本的需求变得更加紧迫，通用汽车随后在CEO罗杰·史密斯（Roger Smith）的牵头下实行了“平台工程”战略，这个战略有着严重纰漏。要知道，罗杰·史密斯的长项是在金融领域，而不是在营销或技术领域。平台工程背后的逻辑是，在不同品牌类别里，对规格相近的汽车实行标准化的主要零部件设计，如底盘和引擎，以此来降低成本，从而提高规模效益。因此，通用汽车能够显著减少所需组件的总数以支持它的众多车型。不同型号之间的差异主要是在外观设计上使用品牌特定的外饰件（如前格栅、前灯和附加饰品）。

  通用汽车打破了它强有力的品牌承诺——有意义的差异化，而这种承诺才是几十年来帮助它吸引和留住客户的原因所在。

  图8.6显示的是通用汽车公司生产的中型车的各种变体，分别由它旗下的雪佛兰、庞蒂亚克、别克和奥兹莫比尔品牌所销售。这些汽车不仅外表相似，性能特征也是相同的，从而破坏了分层品牌定价的历史依据。

  1982年，通用推出了J型（J-body）紧凑型轿车，其品牌杀手平台战略使通用汽车跌到了谷底，通用的五个汽车品牌，包括凯迪拉克在内，全都生产了J型车的变种，这些车看上去简直一模一样。在损害凯迪拉克的品牌形象长达6年，并经受了惨淡的销售业绩（尽管折扣很大）之后，通用汽车公司于1988年停止了凯迪拉克品牌旗下J型车西马龙（Cimarron）的生产。虽然通用汽车在随后的几年中试图重建更有意义的品牌差异化，但打破品牌承诺让它付出了惨重的代价。2009年，通用汽车被迫停止旗下的两个品牌（奥兹莫比尔和庞蒂亚克）的生产，宣布破产。尽管从停产西马龙起已经过去了近30年，但凯迪拉克仍在为恢复其顶级汽车的品牌名望而奋斗。

  打破品牌承诺并不是造成通用汽车在2009年陷入破产困境的唯一原因，但其品牌杀手，也就是平台战略无疑是其犯下的最严重且持续时间最长的错误。

  强势品牌有强烈的动机去推出那些能够利用其广泛的消费者认知度和良好声誉的新产品。有许多成功的产品线扩展的例子，帮助那些有强势品牌的公司，创造了新的利润增长机会。

  成功的产品线扩展表现出了两个基本特性：品牌影响力和类别匹配。品牌影响力指的是品牌自有的特定属性的影响力，利用它能够成功地将品牌扩展到新类别中去。

  比如，各品牌可以利用其在功能优势[如吉普（Jeep）]、品类领导力（如绅士花生），或是无形的信誉（如路易威登）方面的声望来为新产品铸造光环。

  所谓类别匹配，指的是品牌属性在新产品类别中对消费者的吸引程度和消费者对它的重视程度，即扩展的品牌与消费者期望的匹配程度。

  品牌影响力和类别匹配概念有助于解释本章前面所引用的例子中产品线扩展所带来的不同市场反应。

  强势的品牌可以创造品牌影响力，但前提是，新产品类别的消费者也重视该公司最出名的品牌特性。

  比如，消费者认可了吉普涉足一个明显不同的产品类别。因为做到了无论任何地形都能确保乘客的安全，吉普的越野车名声大振。这些品牌属性也受到了婴儿推车买主的重视，所以，吉普才能成功扩展其产品线。

  但接下来的两年，公司的发展陷入了泥沼。2015年，印象笔记解雇了近20%的员工，10个全球办公室关闭了3个，并更换了CEO。事实证明，绝大多数用户只注册了免费的应用程序，印象笔记没有足够的价值来吸引他们升级到付费版。因为执着于增加收入，印象笔记失去了重点，不断发布新产品，增加了产品复杂性，且往往表现不佳。公司开发了很多特性和功能，但越来越难以向新用户甚至资深用户解释这到底是什么产品。

  印象笔记的前CEO菲尔·利宾（Phil Libin）解释说：“用户走了，他们说‘哦，我爱印象笔记。我用了它好几年，现在才知道我只用了它所能做到的5%’。问题是，每个人的5%都是不一样的。如果每个人所发现的5%都是相同的，那么我们就把其他95%的功能砍掉，这样会节省我们很多钱。印象笔记是一个用途非常广泛的平台，我们应该花更多力气来把它整合好。”

  为什么公司会允许出现产品线过度复杂的情况来破坏其品牌价值和业务生存能力？不断增加产品种类以至于达到经济上不合理的水平，这种趋势实际上相当普遍。为了弄清楚为什么，不妨想象一下，如果你是某种消费品包装产品的品牌经理，正拼命要从咄咄逼人的国民品牌和自营品牌竞争对手那里夺回哪怕百分之一的市场份额。

  如果你的竞争对手最近在增加宣传成本的支持下，推出新口味、新包装设计和物有所值的变形产品，那么迫于压力而扩展产品线似乎就是难以抗拒的了。你的产品线可能已变得陈旧，有一段时间没有新的“故事”去讲述给零售商或消费者听了。也许你公司的大数据分析师在某些种族、性别和地理细分市场中发现了尚未开发的需求，可以更有针对性地提供新产品。这些市场信号表明你的产品线迫切需要新的产品阵容，而且，作为市场营销专家，应如期盼般那样，发挥你的创造性思维，释放创意去推出新产品以刺激需求。

  比如，在哥伦比亚大学商学院教授希娜·延加（Sheena Iyengar）的一次实验中，她在超市的食品桌上摆放果酱的样品，分为每6个一组和每24个一组。延加发现，当提供给消费者6项选择时，会有大约30%的人选择购买一些果酱；但是，当面对24项选择时，只有3%的人会购买。 正如心理学家巴里·施瓦茨（Barry schwartz）在其著作《选择的悖论》（The Paradox of Choice）中解释的那样，给消费的人提供过多的选择，会导致他们出现焦虑、犹豫不决、遗憾等情绪，最终，他们对购买过程以及商品本身的满意度都不高。 选择太多或太多的信息会麻痹消费者。

  产品增殖不仅会使预测出错和缺货等现象增多，也会使库存清理折扣和报废资产减值相应增加。隔离和衡量这些影响非常困难，这往往会使公司为了控制过度的复杂性而做的努力更加复杂化。因为不断增加产品线复杂性的实际成本广泛分散在整个组织之中，品牌经理基本上看不到，所以攻击、防守、适应或回应市场等看似自由的选择，往往为推出新产品提供令人信服的理由。

  总的来说，行之有效的产品线策略和品牌策略是相辅相成的。通过不停地改进革新，创造出差异化的产品和服务，可以加强公司的品牌承诺，建立互信，深化其客户在品牌中的身份象征——打上好品牌的印记。